Dienstleistungsmanagement - Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität

"Dienstleistung", "Service" und "Qualität" sind Zauberwörter, von denen sich die meisten Unternehmungen zufriedene Kundinnen und Kunden, Umsatz- und Gewinnsteigerungen erhoffen. Die steigende Bedeutung individueller Problemlösungen und integrierter Leistungssysteme machen den Dienstleistungsgedanken zum Hoffnungsträger so mancher faszinierender Zukunftsvision. Die Pflege, Aufrechterhaltung und Wartung der Geschäftsbeziehung zum Kunden erhält immer zentrale Bedeutung, während der nackte Verkaufsakt nur mehr die Initialzündung für Serviceleistung darstellt. Ein bestimmtes Merkmal der Dienstleistungsgesellschaft wird somit der Zeitfaktor sowie die Kundenbeziehung an sich: Die Sicherstellung des dauerhaften Erfolges führt zu einer Erweiterung der unternehmerischen Anstrengungen über den Zeitpunkt des Verkaufs hinaus. Unterschiedliche Servicesituationen verlangen nach differenzierten Führungsansätzen und Organisationsformen.

DER ÜBERGANG ZUR DIENSTLEISTUNGSGESELLSCHAFT - HINTERGRUND ZUM DL-MANAGEMENT

Dienstleistungsgesellschaft - viele Fragen: Wenden wir uns einer zunehmend entmaterialisierten Gesellschaft zu, in der die Beziehungen zwischen den Menschen immer wichtiger werden? Kommt es in der Dienstleistungsgesellschaft zu einem Ende der industriellen Güterproduktion? Wie verändern Technologisierung und Informatisierung die Qualität unserer Arbeit, die Marktleistung und unser Zusammenleben?

Die Eckpunkte der Dienstleistungsgesellschaft
Es ist wichtig, die Dienstleistungswirtschaft deutlich vom traditionellen Dienstleistungssektor zu trennen. Die Dienstleistungsgesellschaft orientiert sich an einem globalen Phänomen und wird sowohl durch die Tendenz zur Tertiärisierung als auch zur Industrialisierung und Rationalisierung sämtlicher wirtschaftlicher Aktivitäten geprägt. Es ist ein Kennzeichen unserer Dienstleistungsgesellschaft, dass Dienstleistungen zum integralen Bestandteil aller wirtschaftlichen Aktivitäten werden.

Marktleistungsentwicklung zum Nutzen des Kunden
Schon früher wurde nachgewiesen, dass für die Kaufentscheidung über ein Produkt oder eine Leistung allein die subjektive Sicht des Konsumenten zählt. Jeder nur mögliche Kontakt mit dem Kunden entwickelt sich zu einem eigentlichen "Moment of Truth" (Moment der Wahrheit) in welchem die Qualität der Dienstleistung gemessen wird. Das Wichtigste am Konzept des Servicemanagement ist dabei die Tatsache, dass "Service" nicht mehr als Zusatz, sondern als originäre Leistung betrachtet wird, welche die Marktleistung darstellt und das Produkt in sich birgt. Dem Aufbau eines Kundenstamms und der Pflege der Kundenloyalität kommt daher in der Dienstleistungsgesellschaft höchste wirtschaftliche Bedeutung. Bestandskunden sind meist weniger kostenintensiv und profitabler für die Unternehmung, als die vielfach sehr aufwendige Überzeugung und Gewinnung von neuen Kunden.

Zufriedene und loyale Kunden

  • garantieren jährliche Grundeinnahmen und einen Basisertrag,
  • ermöglichen eine stabile Preispolitik und eröffnen Cross-Selling-Möglichkeiten zur Abrundung der eigenen Produkt- und Dienstleistungspalette,
  • führen meist zu signifikanten Einsparungen von Vertriebs- wie auch von Verwaltungskosten,
  • bilden Referenzen durch positive Mund-zu-Mund-Werbung und schaffen so erleichterten Zugang zu Neukunden.

Ein guter Dienstleister weiss daher, dass Service zeitraumbezogen statt zeitpunktbezogen ist, auf Funktionserfüllung statt Produkteübergabe gerichtet ist und "Pflegen statt Haben" bedeutet.

Die wichtigsten gesellschaftlichen Trends
Genuss ist der Wunsch, alle Bereiche des Lebens zu geniessen. Geniessen wird heute als Teil der Entwicklung zu einer ausgeglichenen Persönlichkeit empfunden. Polysensualität ist der Wunsch, das Leben unter Einbezug möglichst vieler Sinne zu geniessen. Persönliche Entfaltung umfasst alle jene Bewegungen, die mit Selbstverwirklichung und persönlichem Wachstum zu tun haben. Sie ist das Gegenteil von sozialem Konformismus und strengen gesellschaftlichen Sitten. Vermischung der Geschlechter betrifft die abnehmende Unterscheidung zwischen Mann und Frau. Emotionale Erfahrung ist eine sehr wichtige und einflussreiche neue Kraft in der europäischen Gesellschaft; der Wunsch nach neuen und häufigen emotionellen Erlebnissen oder Gesprächen. Heterachien sind schlicht und einfach das Gegenteil strenger Hierarchien. Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen. Ungewissheit ist die Annahme des Unbekannten durch einen wachsenden Anteil unserer Bevölkerung, das Empfinden, dass so etwas wie Normalität nicht existiert. Offene Staatsbürgerschaft ist das Gefühl, das viele Leute für andere ausserhalb ihres Landes lebende Menschen hegen: Die Menschen fühlen sich als Bürger eines Landes und der Welt. Strategischer Opportunismus Die Menschen in Europa schauen danach aus, was vor sich geht und was ihnen passieren könnte. Sie stürzen sich auf gute Gelegenheiten. Erforschung mentaler Schranken. Die Integration von Intellekt, Kreativität und Gefühl (linke und rechte Gehirnhälften) haben die Meinung bestärkt, dass das menschliche Hirn noch ungeahnte Möglichkeiten in sich birgt, die beobachtet und entwickelt werden sollten. Es geht auch um die Neubewertung von Intuition und Sensibilität.

Der moderne Kunde der Dienstleistungsgesellschaft zeichnet sich durch eine Anspruchsorientierung aus. Das Preis-/Leistungsverhältnis von Produkten und Dienstleistungen einzuschätzen und miteinander zu vergleichen wird seine Stärke. Er ist zugleich auch ein kritischer Kunde. Er fragt nach der Verwendung und der Verwendungsqualität seiner Produkte und Dienstleistungen.

DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENT UMFASST EIN WEITES SPEKTRUM

Dienstleistungen haben dagegen einen viel  "weicheren" Charakter, wirken in die psychische Dimension des Menschen, regen seine Befindlichkeit an und befriedigen auch sozio-emotionale Bedürfnisse.

Die interaktionsorientierte Sicht der Dienstleistung
Das Kunden- und Mitarbeiterverhalten. Ausgangspunkt der Dienstleistungsinteraktion ist der Mensch in seiner Ganzheit mit seinem äusserst vielschichtigen Verhalten, welches aus einem Zusammenspiel von aktivierenden Prozessen (Emotionen, Motive, Einstellungen etc.) und kognitiven Prozessen (bei denen gedankliche Vorgänge überwiegen) entsteht. Die Austauschbeziehung als das Transaktionssystem zwischen dem Kunden und dem Dienstleister. Es entwickelt sich auf einer instrumentell-ökonomischen und einer affektiven Ebene. Die affektive Ebene dient der Befriedigung der psychologischen und sozialen Bedürfnisse und regelt den Kontext der Interaktion im zwischenmenschlichen Verhältnis, auf der instrumentell-ökonomischen Ebene findet die Interaktion über sachliche Zweckerfüllung der Dienstleistung statt. Unser Umfeld. Die organisatorische und sozio-kulturelle Umwelt legt gewisse Normen und Verhaltensregeln fest, die den Verlauf des Interaktionsprozesses beeinflussen und ihm eine gewisse Stabilität garantieren. Speziell auf den Dienstleister wirkt dabei die Ausstrahlung einer serviceorientierten Unternehmenskultur, welche durch einen entsprechenden Führungs- und Managementskonzept unterstützt und mitgestaltet wird. Als Fazit - das Vertrauen. Bei persönlichen, interaktionsorientierten Dienstleistungen steht für den Kunden vielfach das Vertrauensmoment zum Leistungsträger im Vordergrund. Die Kundenbeteiligung im Dienstleistungsprozess trägt entscheidend zu dessen erfolgreichen Abwicklung bei.

DER MANAGEMENTASPEKT: DIFFERENZIERTE FÜHRUNGSANSÄTZE FÜR SPEZIFISCHE SERVICESITUATIONEN

Sämtliche Mitarbeiter mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung der Gesamtunternehmung verantwortlich und somit deren absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienstleister ein hohes Mass an Fach- wie auch an Verhaltenskompetenz.

Der Kunde im Mittelpunkt

  • Unsere Kunden sind für uns die wichtigsten Personen, keine Aussenstehenden, sondern Teil unseres Geschäfts.
  • Unsere Kunden hängen nicht von uns ab. Wir hängen von ihnen ab.
  • Unsere Kunden stören nicht bei unserer Arbeit, sie sind der Inhalt unserer Arbeit. Wir erweisen ihnen keinen Gefallen indem wir sie bedienen. Sie geben uns die Gelegenheit, sie bedienen zu dürfen.
  • Unsere Kunden sind keine EDV-gespeicherten Grössen. Sie sind menschliche Wesen aus Fleisch und Blut mit Meinungen und Gefühlen wie wir selbst.
  • Mit unseren Kunden streiten wir nicht. Niemand hat jemals einen Streit mit einem Kunden gewonnen.
  • Unsere Kunden kommen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen zu uns. Es ist unserer Aufgabe, diese Wünsche zu erfüllen zum Nutzen unserer Kunden sowie zum Nutzen unseres Unternehmens und zu unserer eigenen beruflichen Zufriedenheit und Zukunft.


Straffe Führung und Kontrolle versus Freiraum für Mitarbeiter

Um den Bedürfnissen, Wünschen, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden in der Servicesituation mit der nötigen Hilfe und Auskunft begegnen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität, Entscheidungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst soweit zu delegieren, dass die Einzelentscheidung am Punkt der Verantwortung getroffen werden kann. Die Rolle des Vorgesetzten verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeitern weniger Vorschriften und Anweisungen, sondern seine Aufgabe besteht darin, seine Mitarbeitern mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele benötigen.

Hierarchische Organisationsstrukturen versus umgedrehte Pyramide
Ist der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, wird damit gleichzeitig eine Dienstleistungskultur umschrieben welche die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am "Moment of Truth". Die ganze Organisation ruht auf der Kommunikation zwischen dem Kunden und den Servicemitarbeitern. Sämtliche Unternehmensfunktionen und besonders die Führungskräfte müssen über eine Unterstützungsfunkion für die Mitarbeiter der Basis dasein. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen weisen alle eine ähnliche Führungsstruktur auf: Es gibt nur eine begrenzte Hierarchie innerhalb der Firma und es stehen nur wenige Leute an ihrer Spitze. Flexible Organisationsformen erlauben den kundennahen Stellen eine Koordination der Ablaufprozesse und der Marketingaktivitäten. In der Motivation, dem Wissen und der Erfahrung der am Dienstleistungsprozess beteiligten Menschen steckt somit eine unmittelbare stille Reserve zur Verbesserung der Ausprägung der Dienstleistungsqualität. Ein umfassendes Dienstleistungskonzept erfordert somit ein zweidimensionales Vorgehen: Zum einen verlangt es nach innovativen und "produzierbaren" Marktleistungen, zum anderen nach Verhaltenskompetenz der Mitarbeiter der Servicesituation. Im Dienstleistungsmanagement geht es somit weniger um noch mehr Beherrschung und Kontrolle als vielmehr auch um das "Kultivieren": "Kultivieren" entspricht im wesentlichen der Arbeit eines Gärtners, der kaum selbst direkten Einfluss auf die exakte Ausprägung, Gestalt und den Wuchs einer Pflanze haben kann, der jedoch sehr wohl in der Lage ist, für das Gedeihen der Pflanze mehr oder weniger günstige Voraussetzungen zu schaffen. Analog geht es im Management der Dienstleistungsorganisation um die Schaffung von Rahmenbedingungen und um das Setzen von Kontexten, welche Art und Weise des Verhaltens und den Inhalt des Dienstleistungsprozesses mit dem Kunden bestimmen. Im Sinne der Interaktionsorientierung ist dabei das Umfeld zu schaffen, welches hinter jedem Kunden dessen Individualität - und nicht mit einem standardisierten Verhalten - erfolgreich gerecht zu werden. Einen besonderen Stellenwert kommt neben dem Führungsverhalten innerhalb der Unternehmung einer gezielt ausgerichteten Personal- und Organisationsentwicklung zu, welche sich beide direkt am einzelnen Mitarbeiter orientieren.

Checkliste zu möglichen Spannungsfeldern im Dienstleistungsmanagement

Wo zeigen sich Spannungsfelder und Widersprüche im Dienstleistungsmanagement unserer Unternehmung?

  1. Überwiegen bei uns einschlägige Vorschriften und Richtlinien oder ermuntern wir unsere Mitarbeiter/innen zur Eigeninitiative und Eigenverantwortung?
  2. Orientiert sich unsere Organisationsstruktur an innerbetrieblichen Notwendigkeiten oder an der vom Kunden zu durchlaufenden Dienstleistungssequenz?
  3. Haben unsere Kunden als Ansprechpartner mehrere Fachspezialisten oder eine Kontaktperson, die kompetent Hilfestellung geben oder diese organisieren kann?
  4. Erfolgt die Auswahl neuer Mitarbeiter/innen nach fachlichen Kriterien oder gemäss ihren Neigungen und Fähigkeiten zum serviceorientierten Verhalten?
  5. Liegen grundlegende Kompetenzen und Vollmachten beim Vorgesetzten oder werden diese an die Mitarbeiter/innen im direkten Kundenkontakt abgetreten?
  6. Richten wir unsere Führungsanstrengungen auf die Ausschöpfung eher kurzfristiger Wirtschaftlichkeitsziele oder durch Aufrechterhaltung und Pflege einer Kundenbeziehung auf die Erreichung längerfristiger Etragsziele?
  7. Orientiert sich unser Entlöhnungs- und Provisionssystem vorwiegend an Umsatzgrössen oder an der Qualität der Kundenbeziehung?
  8. Erfolgt die Ausbildung unserer Aussendienstmitarbeiter entlang der Produkt- und Sortimentsbestandteile oder aufgrund der Kundenprobleme und Bedürfnisse?
  9. Wer hat die grösste Wertschätzung in unserer Unternehmung: das (Top)-Management oder die Mitarbeiter/innen im unmittelbaren Kundenkontakt?
  10. Ist unser Führungsstil eher durch Detailkontrollen oder durch Ergebnisorientierung geprägt?


GRUNDOPTIONEN IN DIENSTLEISTUNGSMÄRKTEN

Das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in physischer und psychischer Hinsicht in Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienstleistungsmanagements.

Der "Process of Truth": Von der Serviceleistung zur Servicekette
Die Beziehung zum Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Der Dienstleistungsinhalt erstreckt sich auf alle potentiell zu realisierenden Möglichkeiten, den Kunden zu gewinnen, eine Dauerbeziehung mit ihm aufzubauen und diese zu unterhalten. Bei zahlreichen Dienstleistungs- wie auch bei traditionellen Produktionsunternehmungen wird mit einem Vertragsabschluss de facto wie der jure ein langfristiges Verhältnis begründet, das einen permanenten Leistungsaustausch nach sich zieht und eine Reihe zeitraumbezogener Servicefunktionen umfasst. Diese Beziehungspflege erfordert dabei mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist - sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für diese Art von Beziehung essentiell ist: der Faktor Zeit. Unter dieser Bedingung ist eine Kaufentscheidung nicht nur der Entschluss, ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der Geschäftsabschluss ist somit lediglich das Ende der "Brautwerbung", an welche die Ehe anschliesst. Wie gut die Ehe wird, hängt davon ab, wie der Verkäufer sie gestaltet; nur das entscheidet darüber, ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder vertieft wird, ob es Probleme gibt oder ob es zur Trennung kommt und inwiefern die Kosten oder die Gewinne steigen. Die Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung einer Geschäftsbeziehung zum Kunden kommt ohne persönliche Beziehung in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Wenn es nämlich in der Dienstleistungsgesellschaft darum geht, neben dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen, werden echt menschliche Leistungen und Austauschprozesse in den entscheidenden Phasen zu zentralen Leistungsinhalten. Der "Moment der Wahrheit" bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden seine Gesamtbeziehung zur Unternehmung beeinflusst und ihn bei positivem Ausgang bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim Verkauf, sondern er empfindet den Verhaltensstil der Unternehmung während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der Gesamtleistung.

VISIONEN - DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG ZWISCHEN MENSCH UND TECHNIK

Zukunftsorientierte Dienstleister beginnen zu erkennen, dass sie nicht mehr nur die ausschliessliche Wahl zwischen effizienten, jedoch unpersönlichen oder persönlichen, jedoch ineffizienten Angeboten ihres Services haben. Gezielte Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben nicht nur eine genauere Identifikation und Analyse der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse, sondern auch deren individualisierte Befriedigung mit massgeschneiderten Lösungsansätzen.

Die Beantwortung von Fragen wie:

  • Welche Erwartungen haben unsere Kunden an die Mitarbeiter, an die Beziehung zu unserer Unternehmung und an unsere Produkte und Marktleistungen?
  • Welches sind für unsere Kunden die kritischen und erfolgsentscheidenden Phasen im Dienstleistungsprozess?
  • Wie durchschaubar und komplex ist unsere Leistung für den Kunden?
  • Welche Motive, Bedürfnisse und Funktionen befriedigen wir für unsere Kunden?
  • Welches sind die Marktstrategien unserer Konkurrenten und welches sind unsere eigenen Traditionen?

Hilft es dem Kunden, die einzelnen Leistungskomponenten auf der einen Seite mit der Intensität der Qualität der Kundenbeziehung auf der anderen Seite zu harmonisieren. Unternehmungen mit innovativen Dienstleistungsstrategien setzen daher den Menschen in den Mittelpunkt all ihrer Bemühungen, denn nur der Mensch schafft - gerade wegen der intensivierten "High Tech" - die nötige Kundenorientierung und Wettbewerbsdifferenzierung. Ihre Mitarbeiter verfügen dank gezielter Technologieunterstützung über detaillierte und umfassende Kenntnisse des eigenen Angebotes und zwar in inhaltlicher wie auch in kundenindividueller und problemlösender Hinsicht. Vergleichbare sichere Kenntnisse des Wettbewerbes sind daher ebenso wichtige Voraussetzungen wie die Fähigkeit, aus Kundengesprächen Probleme und Bedürfnisse herauszukristallisieren und in konkrete Leistungen umzusetzen. Soziale Kompetenz, dialogische Orientierung und hohes Verantwortungsbewusstsein machen den qualifizierten und kompetenten Mitarbeiter zu einem doppelten Informationsvermittler. Zum einen von innen nach aussen, zwischen der eigenen Unternehmung und dem Kunden, und zum anderen von aussen nach innen, vom Kundenumfeld in die Unternehmung. In diesem rückgekoppelten Prozess spielt der einzelne Kunde mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen eine tragende Rolle. Für Unternehmungen mit einem traditionell breiten und unspezifischen Leistungsangebot bedeutet die Umsetzung dieser strategischen Ausrichtung, dass

  • die Konsequenz solcher Überlegungen darin bestehen könnte, sich aus dem einen oder anderen Segment bewusst herauszuziehen oder verstärkt Anstrengungen zum Auf- und Ausbau künftiger Erfolgspotentiale in anderen Dienstleistungs- und Kundensegmenten zu unternehmen;
  • der Nutzen des eigenen Dienstleistungs- und Serviceangebotes für den Kunden verstärkt verständlich und fassbar gemacht werden muss. Die heute noch vielerorts übliche Verrechnung eines durchschnittlichen Serviceniveaus (mit einer Vielzahl von "kostenlosen" Zusatzleistungen) zu einem durchschnittlichen Preis (sog. Mischkalkulation) wird zur Ausnahme, die nach der Qualität des Dienstleistungsprogramms differenzierte Preispolitik entwickelt sich zur erfolgversprechenden Regel;
  • sie aus Wettbewerbsgründen immer mehr dazu übergehen werden, ihre Kunden mit einem Mix aus persönlichen und technologieunterstützten Verfahren anzusprechen und zu betreuen.

Zukunftsgerichtete Dienstleistungsunternehmungen mit innovativen Strategien wissen daher genau, warum, wie, wann und wo die Kunden mit ihnen interagiert. Sie konzentrieren ihre Bemühungen auf diesen Prozess der Vernetzung mit den Kunden und schaffen so eine Art von Qualität, die für Kunden, Mitarbeiter, Unternehmung und deren weitere Anspruchsträger überdurchschnittlichen Nutzen stiftet. Diese spezifische Qualität muss gezielt geschaffen und gestaltet werden.

Schlüssel und Konsequenzen für unser Handeln
Innovative Dienstleistungsstrategien fokussieren die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden und realisieren sowohl Service- wie Kostenvorteile; bei einer abgestuften Preispolitik differenzieren sie dabei nach Kunden, Marktleistungen und den sie verbindenden Vertriebs- und Betreuungsverfahren. Erfolgreiches Dienstleistungsmanagement setzt den Menschen in den Mittelpunkt und schafft eine synergische Qualität zwischen den Polen von "High Tech" und "High Touch".

DIE VERWIRKLICHUNG VON QUALITÄT IM DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENT

Service wird zur Wettbewerbsdifferenzierung immer wichtiger - und damit auch seine Qualität. Dabei steht eines fest: Allein der Kunde entscheidet über die Qualität der angebotenen Leistung: Zufriedenstellen seiner Erwartungen und Bedürfnisse muss somit oberster Massstab jeglichen Qualitätshandelns sein. Das Qualitätsgeschehen darf sich daher nicht in einzelnen Massnahmen und Handlungsweisen an der Oberfläche der Unternehmensprozesse erschöpfen, sondern es muss die ganze Unternehmung und sämtliche Führungsstufen durchdringen. Die Realisierung der Dienstleistungsqualität folgt einem Regelkreis der sich stets am Nutzen für den Kunden und dessen Umfeld orientiert und sich in vier Phasen unterteilt.

SERVICEQUALITÄT SCHAFFT WETTBEWERBSDIFFERENZIERUNG

Der Bedeutungsinhalt des Wortes "Qualität" erscheint vielfältig, man empfindet, was Qualität ist, und hat dennoch Mühe, eine klare Abgrenzung gegenüber anderen Begriffen zu finden. Das Wort Qualität ist aus dem lateinischen und bedeutet soviel wie Beschaffenheit oder Eigenschaft irgendwelcher Dinge. Die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen, das Vertrauen in die Güte dessen, womit sich ein Mensch umgibt, macht Qualität daher immer auch zu einem Stück Lebensqualität. Die Qualität der Marktleistung hat somit nicht nur einen sachlichen Wert, sondern sie hat auch einen emotionalen Hintergrund und ist ebenso mit Werten wie Beratung, Kompetenz, Auftreten, Serviceverhalten, Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit verbunden. Es gibt daher keine absolute, sondern nur eine relative, auf den spezifischen Kunden zugeschnittene Qualität.

Die häufigsten Serviceattribute

  • Lieferung: Vernünftige Lieferzeiten, Verlässlichkeit, Verfügbarkeit der Produkte auch in Zeiten der Verknappung
  • Angebotene Garantieleistungen
  • Wartung und Reparatur, Promptheit. Effizienz, Verfügbarkeit von Teilen
  • Stabilität des Lieferunternehmens, seine finanzielle Solidität
  • Ernsthaftigkeit des Engagementes
  • Bereitschaft zu Spezialanfertigungen
  • Technische Unterstützung
  • Standort des Lieferanten: Bequem erreichbar und angenehme Ambiance
  • Konziliante Behandlung von Beschwerden
  • Unkompliziertes Bestell- und Abrechnungsprozedere
  • Kommunikation: Information über den Entwicklungsstand des Auftrages ist leicht verfügbar


DIE SCHAFFUNG VON QUALITÄT IST INTEGRALE FÜHRUNGSAUFGABE

Erst wenn das Qualitätsdenken die ganze Unternehmung und sämtliche Führungsstufen durchdringt, gelingt es, alle Handlungen und Entscheidungen zunehmend an den Kundenforderungen und nicht mehr ausschliesslich an betriebsinternen Ansprüchen zu orientieren. Dienstleistungsqualität greift somit umfassend in die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bezüge der Unternehmung ein, verstärkt die gegenseitigen Abhängigkeiten und erhöht die Verantwortung des Managements. Die Realisierung von Dienstleistungsqualität wird zu einer eigentlichen Führungsvorgabe, die persönliche Kompetenz jeder einzelne Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters fördern will und diese zu eigenständiger und selbstverantwortlicher Tätigkeit anspornt.

Die strategische Dimension: Qualität als Erfolgspotential
Unterschiedliche Qualitätsniveaus sind beabsichtigt, um den verschiedenen Qualitätsansprüchen der unterschiedlichen Kunden und Kundengruppen - unter Berücksichtigung einer abgestuften Preispolitik - gerecht zu werden. Gezieltes Qualitätsmanagement bedeutet somit nicht automatisch ein Anstreben höchster Servicequalität, sondern es postuliert eine marktgerechte, nach Zielgruppen und Nutzensegmenten differenzierte (relative) Qualität. Aufgabe des strategischen Qualitätsmanagement ist es also, die für den Kunden kaufentscheidenden Qualitätsdimensionen zu erarbeiten, daraus Qualitätsziele für die eigenen Leistungen und Tätigkeiten zu formulieren und die Qualität als wirksames Wettbewerbsinstrument einzusetzen.

Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität
Überall dort, wo es für den Kunden zu gewünschten Serviceleistungen und Dienstleistungsinteraktionen kommt, bedarf es einer Intensivierung und Verbesserung der Qualität, wobei neben der fachlichen Problemlösungskompetenz der menschlichen Qualität eine Schlüsselrolle zukommt. Die richtigen Fragen der Stufen des Regelkreises zur Dienstleistungsqualität sind etwa: Was erwarten der Kunde von uns? Wie wird die Servicequalität gemessen? Was bestimmt die Servicequalität? Wie wird Servicequalität verbessert? Das Postulat der Marketing- und Kundenorientierung verlangt dabei als Massstab zur Bedürfnissbefriedigung das individuelle Empfinden des Kunden. Entscheidend ist dabei seine Wahrnehmung der Qualität: Nur wenn die tatsächlichen Erfahrungen des Kunden mindestens die gleiche Güte aufweisen wie seine Erwartungen an eine bestimmte Dienstleistung, ergibt sich für ihn eine befriedigende Servicequalität.

Die Kundenbeurteilung der Qualität
Ergebnisbezogen also die Verlässlichkeit "Reliability" als Fähigkeit, die versprochene Leistung zuverlässig und "richtig" zu vollbringen; das Kriterium der Verlässlichkeit der Dienstleistung konkretisiert sich in Teilqualitäten wie der Eignung zur Funktionserfüllung, der Lebensdauer, der Integrations- und Kommunikationsfähigkeit mit anderen Leistungen sowie etwa auch ihrer Umweltgerechtigkeit. Verrichtungsbezogen definiert die Annehmlichkeit des sichtbaren Umfelds, als Gesamtheit des physischen Umfelds, einschliesslich der Räumlichkeiten, der Einrichtung und des Erscheinungsbildes des Personals. Die Reagibilität als Einsatzwille und die Schnelligkeit der Lösung des Kundenproblems. Die Leistungskompetenz als die Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter. Das Einfühlungsvermögen als die Bereitschaft, sich um die individuellen Wünsche des einzelnen Kunden zu kümmern. Die Qualitätsdimension aus der Sicht des Kunden umfasst die fachliche Kompetenz, Kundenbesuche auch ohne Verkauf, Liefergeschwindigkeit, Individualisierbarkeit der Leistung, Beratungsintensität und -tiefe und weitere Merkmale. Da sich das Qualitätsempfinden des Kunden stark an dessen Erwartungen orientiert, sind laufende Feedback-Prozesse zu ihm die beste und zuverlässigste Quelle zur Qualitätsmessung und -beurteilung; am ergiebigsten erweisen sich dabei systematische Marktforschungs- und Kundenuntersuchungen.

SERVQUAL

Servqual ist ein branchenunabhängiges Instrument zur Messung der Qualitätserwartung und -wahrnehmung von Dienstleistungskunden. Zur Messung der Erwartungen des Dienstleistungskunden dient ein standardisierter Fragebogen, dessen 21 Punkte die fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität repräsentieren.

  1. Die technische Ausrüstung von yx sollte dem neusten Stand entsprechen.
  2. Die Geschäftsräume von xy sollten ansprechend gestaltet sein.
  3. Die Angestellten von yx sollten einen sympathischen Eindruck machen.
  4. Die Gestaltung der Geschäftsräume von xy sollte der Art der Dienstleistung angemessen sein.
  5. Wenn wir die termingerechte Auftragserfüllung versprechen, sollten sie diese auch einhalten.
  6. Kundenprobleme sollten von Mitarbeitern von ernst genommen und mitfühlend und beruhigend behandelt werden.
  7. Wir machen gegenüber dem Kunden alles das erste Mal richtig und fehlerfrei.
  8. Unsere Dienstleistung sollte zu dem Zeitpunkt ausgeführt sein, zu dem sie versprochen wurde.
  9. Wir sollten eine fehlerfreie Auftragsbuchführung besitzen.
  10. Wir sollten den Kunden genau darüber Auskunft geben, wann die Leistung ausgeführt wird.
  11. Angestellte von uns sollten permanent gewillt sein, ihren Kunden zu helfen.
  12. Angestellte von uns sollten nie zu beschäftigt sein, um Kundenwünsche unmittelbar zu erfüllen.
  13. Kunden sollten den Angestellten von uns vertrauen können.
  14. Kunden sollten sich während des Kontaktes zu unseren Angestellten sicher fühlen können.
  15. Unsere Angestellten sollten stets höflich sein.
  16. Unserer Angestellten sollten die Kenntnisse haben, um den Kunden stets auf alle Fragen antworten zu können.
  17. Von uns sollte erwartet werden, jedem Kunden individuelle Aufmerksamkeit zu widmen.
  18. Man sollte von uns erwarten, dass ihre Öffnungszeiten für alle Kunden angenehm sind.
  19. Von den Angestellten von uns kann erwartet werden, dass sie sich persönlich um die Kunden kümmern.
  20. Von uns kann erwartet werden, dass sie nur das Interesse ihrer Kunden im Auge haben.
  21. Von Angestellten von uns kann erwartet werden, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen.


Bestimmungsfaktoren der Dienstleistungsqualität
Eine Mentalität des "Dienst-leistens" muss in den Köpfen und Herzen sämtlicher Mitarbeiter bewusst oder unbewusst verankert sein und sich aus dem Selbstverständnis des betrieblichen Norm- und Wertgefüges ergeben. Dieses wird insbesondere durch diejenigen Führungskräfte beeinflusst, welche durch ihr Verhalten die Kultur der Unternehmung prägen und für ihre Mitarbeiter ein Vorbild sind.

Umsetzung des massgeschneiderten Leistungskonzeptes
Für ein erfolgreiches Dienstleistungskonzept müssen die "richtigen" Produkte und Dienstleistungen vorhanden sein. Durch eine möglichst modulare Gestaltung der Kernprodukte werden die optimalen Voraussetzungen zur flexiblen und kundengerechten Leistungsgestaltung geschaffen. Die Fähigkeit, Dienstleistungsprodukte in ihre Elemente zu zerlegen und später um Kundenfunktionen herum zu eigentlichen Problemlösungen zu bündeln, kann sich zu einem entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil entwickeln. Mit dem Leistungsversprechen heben erfolgreiche Dienstleistungsunternehmungen ihre "Unverwechselbarkeit" hervor. Die Bildung eines positiven Images ist daher ein wesentlicher Bestandteil einer Differenzierungsstrategie, um dem Kunden die Stärken der eigenen Unternehmung nachhaltig bewusst zu machen. Die wirkungsvolle Kommunikation des Leistungsversprechens ist vielfach das einzige Mittel, um die Andersartigkeit gegenüber der Konkurrenz zu betonen und um die Erwartungen der Kunden zu beeinflussen.

LEISTUNGSKONZEPT UND LEISTUNGSERSTELLUNGSKONZEPT

Das Leistungskonzept beantwortet letztlich die Frage nach der wahrgenommenen Funktion der eigenen Leistung bei verschiedenen Kunden und Kundentypen. Das Leistungserstellungssystem - in manchen Branchen auf die Absatz-, Vertriebs- und Betreuungsfunktionen beschränkt - ist für die Dienstleistungsqualität von entscheidender Bedeutung. Es umfasst die Gesamtheit der in den Dienstleistungsprozess involvierten Kunden, Mitarbeiter, Organisationsstrukturen und Instrumente, Sachressourcen, Räumlichkeiten sowie Hilfsmittel. Insbesondere die Arte der persönlichen Kontakte mit den Mitarbeitern und die dabei gemachten Erfahrungen prägen in entscheidendem Masse den "Moment der Wahrheit" und die Einstellung des Kunden gegenüber der Unternehmung.

Leistungskonzept
Leistungserstellungskonzept
Welche Funktionen sollen mit der Leistung beim Kunden erfüllt werden?
Wie hoch soll die Intensität des Kunden-einbezugs im Dienstleistungsprozess sein?
Wie lautet unser Versprechen?
Wie weit wünscht der Kunde die prozess-bezogenen, zwischenmenschlichen Interaktionen im DL-Prozess?
Welches sind die spezifischen Nutzenerwartungen der Kunden in den einzelnen Phasen des Dienstleistungsprozesses?
Wie weit nicht?
Wie flexibel und modular ist unsere (Kern)-Marktleistung aufgebaut?
Welche Antizipationsmöglichkeiten auf das physische, emotionale und intellektuelle Prozessverhalten des Kunden bestehen?
Inhalt und Umfang der einzelnen Dienstleistungselemente:
Welches ist die Funktion der Hauptelemente im Dienstleistungsprozess:
Vor / beim Geschäftsabschluss
Der Mensch / Dienstleister?
im Verlauf der Geschäftsbeziehung?
Der Automaten / Maschinen?
Im Reklamations-/Service-/Schadenfall?
Der Objekte und Räumlichkeiten?
am Ende/nach Abschluss der Geschäftsbeziehung?
Der Methoden und
Hilfsmittel?


Der Mensch mit seinem Verhalten steht unbestreitbar im Mittelpunkt der Dienstleistungsvision. Die Schaffung von Dienstleistungsqualität ist nicht nur Aufgabe der traditionell eher marketing-, beratungs- und verkaufsorientierten Mitarbeiter, sondern die Aufgabe der Gesamtunternehmung. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat externe wie interne Kunden und leistet so einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung eines erfolgreichen Qualitätserlebnisses.

Sicherung und Förderung der Dienstleistungsqualität
Das Management ist in seiner Arbeit laufend gefordert, schnell Probleme zu lösen. Dabei beschränkt sich die einzelne Führungskraft meist auf ihren Aufgabenbereich, mit der Folge, dass vielfach Lösungen ohne Berücksichtigung der Anliegen des Gesamtsystems erarbeitet werden. Zur Gewährleistung des "Prozesses der Wahrheit" und der Ausrichtung der Gesamtunternehmung auf den Kontakt mit dem Kunden kommt den bereichsübergreifenden Aspekten zur Sicherung, Förderung und Entwicklung des Qualitätsgeschehens eine entscheidende Bedeutung zu. Ein effizientes und effektives Qualitätsmanagement hängt vor allem von der Art und Weise ab, wie die Unternehmungsleitung ihre diesbezüglichen Massnahmen allen Unternehmungsangehörigen nachhaltig glaubhaft machen und signalisieren kann. Dies bedingt allerdings, dass bereits auf der Stufe der Führung und Leitung die Zusammenhänge und Abhängigkeiten des Gesamtsystemes einer Firma erkannt werden. In sozialen Systemen lässt sich die Richtung des angestrebten Entwicklungsprozesses jedoch nicht von vornherein eindeutig bestimmen, weshalb die Orientierungskraft der entwickelten Qualitätskonzepte in methodischer Hinsicht durch den Einbezug des vollen Intelligenz- und Fähigkeitspotentials der betroffenen Mitarbeiter unterstützt werden muss. Gelebte Qualität im Dienstleistungsbereich bedarf einer entsprechenden Kultur, die der serviceorientierten Unternehmung als Ganzes eine Identität verleiht und ihr Persönlichkeit gibt. Entscheidend ist letztlich, wie dieses Wertsystem der täglichen Arbeit auch umgesetzt und für den Kunden fassbar gemacht wird. Hier sind Führungssysteme und Prozesse gefordert, denn sie sind die mittelbaren Instrumente zur Verwirklichung der unternehmerischen Qualitätswerte. Eine durchgängige Qualitätsphilosophie lässt sich jedoch nur teilweise über systemgestaltende und strukturelle Massnahmen erreichen. Ein umfassendes Qualitätsmanagement instrumentell als "Sozialtechnologie" zu betrachten ist weder wünschenswert noch realistisch. Alleine eine Kultur- und Identitätsevolution bietet dabei die Grundlage zum Heranwachsen der "Qualitäts-Besitzenden-Firma" und fördert die Entwicklung eines gemeinsam verbindenden Bandes der Unternehmensidentität.