Führen, Leisten, Leben

Wirksames Management für eine neue Zeit
"Was ist richtiges und gutes Management?"

Von Management - der gestaltenden, steuernden und lenkenden Funktion einer Gesellschaft - hängen die wirtschaftliche Wertschöpfung und damit unser Wohlstandsniveau ab. Management mobilisiert die Ressourcen einer Gesellschaft oder lässt sie brachliegen, es macht aus Rohstoffen überhaupt erst Ressourcen und transformiert sie in ökonomische Werte.

Leseprobe aus: Führen Leisten Leben - ISBN 3-421-05370-7.

Führen Leisten Leben wurde vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater am 30.11.2000 in Berlin mit dem Preis "BDU Buch des Jahres 2000" ausgezeichnet. Eine Besonderheit ist, dass Management zu einem Massenberuf geworden ist. Mehr Menschen als je zuvor in der Geschichte erfüllen heute de facto Führungsfunktionen.

Jetzt und für die überschaubare Zukunft wird man von der Wissensgesellschaft sprechen müssen, auch wenn vermutlich noch niemand so genau sagen kann, was das wirklich ist, wie sie aussehen und wie sie funktionieren wird. In einer Wissensgesellschaft aber - soviel jedenfalls lässt sich sagen - wird Management von noch viel grösserer Bedeutung sein als in der Industriegesellschaft. Es wird mehr De-facto-Manager geben, wenn auch unter bisher noch gar nicht bekannten und vermutlich sehr schillernden Bezeichnungen, und ihre Aufgaben werden schwieriger sein als heute. Es spielt keine Rolle, ob man den Informations- oder den Dienstleistungsaspekt höher bewertet - wie auch immer die Wissensgesellschaft sich entwickeln wird, sie wird mehr und besseres Management benötigen als jede andere bisherige Gesellschaftsform.

Management ist der wichtigste Massenberuf einer modernen Gesellschaft, und es ist - leider kommt man um die unangenehme Wahrheit nicht herum - ein Beruf ohne Ausbildung.

• Resultatorientierung
• Konzentration auf Weniges
• Wie Schafft man Vertrauen?
• Positiv denken
• Für Ziele sorgen
• Es gibt keine "gute" Organisation
• Der Entscheidungsprozess
• Kontrolle muss sein
• Menschen entwickeln und fördern

Es kommt - im Management - nur auf die Resultate an.
Management ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens. Statt auf Freude am Arbeiten sollte man auf Freude an der Wirksamkeit achten. Darin sehe ich eine wichtige und stark vernachlässigte Aufgabe von Führungskräften: den Menschen Freude an ihrer Effektivität zu vermitteln und sie darauf hinzuweisen, dass Wirksamkeit Spass machen kann.

Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten

Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren.
Sieben plus/minus zwei Dinge pro Zeiteinheit - das etwa ist es, was man sich vornehmen, was man unter Kontrolle halten und einigermassen beherrschen kann. Mehr lässt sich nur sequentiell bewältigen, eines nach dem anderen und das zweite immer erst, wenn das erste erledigt ist.

Eigentümlicherweise wollen viele Manager das nie wahrhaben. Manche Führungskräfte sind stolz darauf, permanent in »Vielfrontenkriege« verwickelt zu sein. Ihre Arbeitsbilanz ist hervorragend; ihre Leistungsbilanz dagegen kläglich. Man kann »Vielfrontenkriege« zwar führen; aber man kann sie nicht gewinnen.

Der Grundsatz der Konzentration gilt für alles. Wenn man jemanden fragt, was für Sport er treibe, und er zählt 15 verschiedene Sportarten auf, dann weiss man nur eines, das aber sehr zuverlässig: dass er auf allen Gebieten eher schlecht oder bestenfalls mittelmässig ist. Wenn jemand hingegen sagt, dass neben seinem Beruf nicht viel Zeit für Sport bleibe, er daher nur ein bisschen Tennis spiele, so ist er wahrscheinlich kein Weltklasse-Spieler; aber es könnte durchaus sein, dass er gar nicht so leicht zu schlagen ist.

Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen.

Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an.
Worauf es in letzter Konsequenz ankommt, ist das gegenseitige Vertrauen! Es ist das Vertrauen, das zählt, und gerade nicht all die anderen, so oft beschriebenen und geforderten Dinge wie Motivation, Führungsstil und Unternehmenskultur.

Wie Schafft man Vertrauen? 

• Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Chefs - jedenfalls nach aussen und nach oben.
• Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs - und zwar ohne Ausnahme.
• Erfolge der Mitarbeiter "gehören" den Mitarbeitern.
• Erfolge des Chefs, falls er im Alleingang solche haben sollte, kann er für sich beanspruchen.
• Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören.
• Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein.
• Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterlich integer sein.
• Man muss meinen, was man sagt, und so handeln.

Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken.
Wichtiger als Probleme zu lösen ist das Erkennen und Nutzen von Chancen.

Wenn alle Probleme in einer Organisation gelöst sind, heisst das noch lange nicht, dass auch die Chancen genutzt wurden. Der Grundsatz, positiv zu denken, hat die Funktion, die Aufmerksamkeit von Führungskräften auf die Chancen zu richten. Das bedeutet nicht, dass die Probleme ignoriert werden dürfen, dass man sie hinwegphilosophiert, leugnet oder verdrängt.

Als reife Persönlichkeit werden Menschen wahrgenommen, die mit vollem Realismus und oft früher als andere und mit grösserem Scharfsinn Probleme erkennen, aber es dabei nicht bewenden lassen, sondern sich dann fragen: Was kann ich jetzt tun, damit es sich ändert?

Um Berge zu versetzen braucht man Bulldozer. Unser Denken verändert jedoch die Einstellung zu den Bergen. Es bestimmt, ob wir in ihnen Gefahren oder Chancen sehen, und das wiederum bestimmt unser Verhalten wesentlich.

Positives Denken ist die Grundlage, um die Chancen zu sehen und sich von den letztlich selbstauferlegten Abhängigkeit von seinen Stimmungslagen zu befreien. Ergebnis einer grundsätzlich positiven und konstruktiven Einstellung ist es auch, dass man dort, wo man ist, wo man durch Schicksal, Zufall oder eigene Entscheidung hingestellt wurde, sein Bestes gibt. Ob es eine Spitzenleistung im absoluten Sinne ist, sei dahingestellt, es ist jedenfalls mein Bestes.

Tu, was du kannst mit dem, was du hast, und dort, wo du bist. "Mach das Beste aus dem, was da ist, und hör auf, Dich darüber zu beklagen, dass es nie genug ist"

Glücklicherweise gibt es noch immer genügend Menschen, die leisten wollen, denen man nicht erst lange erklären und beibringen muss, positiv zu denken. Auf sie muss man setzen, mit ihnen muss man zusammenarbeiten, und ihnen muss die Möglichkeit gegeben werden, Leistung zu erbringen. Sie müssen als Vorbilder sichtbar gemacht und als Massstab aufgebaut werden.

Für Ziele sorgen
Die Management-Aufgabe muss lauten, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele vorhanden sind.

• Wenige Ziele - und nicht viele
• Gut ist das Richtige, und das dafür richtig.
• Wenige Ziele - aber dafür grosse, solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten wenn sie erreicht werden

Was soll ich, muss ich, will ich tun? Wirksame Menschen beginnen mit dem Umgekehrten: Was sollte ich und will ich - nicht mehr tun? Die Mitarbeiter dazu anzuhalten, die wichtigsten dieser Dinge aufzuschreiben. Etwas nicht mehr zu tun, ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun.

Wirksame Ziele sind persönliche Ziele.
Die Ziele jeder Person müssen schriftlich dokumentiert sein, und zwar so präzise wie nur irgend möglich. Das bedeutet keineswegs Mehrarbeit, wie immer wieder eingewendet wird, sondern es spart im Gegenteil zusätzliche Arbeit, nämlich die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen. Ausserdem ist die schriftliche Dokumentation von Zielen eine unabdingbare Voraussetzung für eine spätere Leistungsbeurteilung.

Man braucht dafür keinen grossen Aufwand zu betreiben. Eine Seite genügt normalerweise. Wenn man deutlich mehr benötigt, ist das ein Indiz dafür, dass die Ziele nicht professionell durchdacht und bestimmt wurden - und das wiederum gibt Anlass zu Skepsis in bezug auf die Realisierungserfolge. Dafür sorgen, dass Ziele da sind! - das ist die Führungsaufgabe.

Ziele zu setzen, ist eine Frage von Management. Welche Ziele man allerdings hat, hängt nicht direkt mit Management als solchem zusammen, sondern ist eine Frage der konkreten Organisation, um die es im Einzelfall geht, ihrer Zwecke und ihrer Situation.

Aufgabe wirksamen Managements.
Die Menschen können Veränderung und Wandel durchaus verkraften, sie brauchen auch Phasen von Ruhe und Stabilität, um poduktive Leistungen zu erbringen. Wer ständig um des Änderns willen ändert und reorganisiert, riskiert eine deutlich sichtbare Verschlechterung seiner Geschäftsergebnisse und produziert Attentismus, Lethargie und Angst.

Alle Organisationen sind unvollkommen: alle produzieren Konflikte, Koordinationsaufwand, Informationsprobleme, zwischenmenschliche Reibungsflächen, Unklarheiten, Schnittstellen und alle möglichen anderen Schwierigkeiten.

Alle Organisationen erfordern Kompromisse.
Im Kern gilt es, genau drei Fragen zu beantworten; es sind die Grundfragen allen Organisierens. Sie bewahren davor, eine Organisation zu überladen und zu überfordern. Die Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert, sinngemäss modifiziert gelten sie aber allgemein:

1. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
2. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
3. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Top- Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?
   
   

Geringstmögliche Zahl von Ebenen und kürzestmögliche Wege!
Jede zusätzliche Ebene macht das gegenseitige Verständnis schwieriger, produziert mehr "Rauschen" in den Kanälen, verzerrt die Informationen, verfälscht die Ziele und steuert die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter in die falsche Richtung. Jede Ebene bedeutet zusätzlichen Stress und eine neue Quelle von Trägheit, Reibung und Kosten. Die Organisation stimmt dann, wenn möglichst wenig bereichsübergreifendes Arbeiten notwendig ist.

Minimiere die Notwendigkeit persönlicher Kontakte, um etwas zu erreichen.
Wirklich gute, effektive Manager treffen wenige Entscheidungen, aber diese treffen sie mit Bedacht und wohlüberlegt. Sie wissen, dass Entscheidungen mit Risiken verbunden sind und dass sie Folgen haben, und zwar nicht nur die erwünschten Folgen, sondern immer auch unerwünschte. Und sie wissen auch, dass die Korrektur von Entscheidungsfehlern viel mehr Arbeit, Energie und Zeit kostet, als auch für die arbeitsinitiativste Entscheidung nötig ist.

Zu wenig Alternativen - Gibt es nicht noch mehr?
Sie legen darüber hinaus grösstes Gewicht auf Follow-up und Follow-through. Sie vergewissern sich, dass die entscheidenden Dinge auch wirklich getan werden; sie verlassen sich nicht auf mündliche oder schriftliche Berichte, sie gehen hin und schauen selbst nach.

In neun von zehn Fällen kommt man durch Einhaltung einer einfachen Vorgehensweise, einer Abfolge von Schritten, zu guten Entscheidungen. Die Schritte sind:

1. Die präzise Bestimmung des Problems: Worum geht es hier wirklich?
2. Die Spezifikation der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss: Was wäre richtig?
3. Das Herausarbeiten aller Alternativen: Der Status quo mag zwar Unvollkommenheiten aufweisen und mit Schwierigkeiten verbunden sein, aber er hat den grossen Vorteil, dass wir diese Schwierigkeiten wenigstens kennen.
4. Die Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen: Wichtig ist, vier Arten des Risikos zu unterscheiden: erstens das Risiko, das mit allem Wirtschaften ohnehin immer verbunden ist; zweitens das darüber hinausgehende Risiko, das man sich leisten kann, das einen nicht umbringt, wenn es eintritt, und das man daher auch eingehen kann; drittens das Risiko, welches man sich nicht leisten kann, weil es zur Katastrophe führt, wenn der damit verbundene Sachverhalt eintritt, und das man daher unter gar keinen Umständen eingehen darf; und schliesslich viertens das Risiko, welches nicht einzugehen man sich nicht leisten kann, weil man keine Wahl mehr hat, keine Optionen - jenes Risiko also, das man schicksalhaft einzugehen hat.
5. Der Entschluss selbst
6. Der Einbau der Realisierung in die Entscheidung: Entschlüsse werden durch den termingebundenen Vollzug von Massnahmen durch Personen realisiert. Es gibt keinen anderen Weg. Ohne diesen Schritt hat man keine Entscheidung. Man hat genau genommen nicht einmal einen Entschluss. Man hat lediglich gute Absichten, fromme Wünsche und sich gut anhörende Illusionen.
7. Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through: Wirksame Führungskräfte betreiben Follow-trough, bis die Sache erledigt ist, bis sie finalisiert ist.

Partizipien im Entscheidungsprozess
Möglichst viele jener Personen, die in der Realisierung einer Entscheidung eine Schlüsselrolle zu spielen haben, müssen an den einzelnen Schritten des Entscheidungsprozesses mitwirken können, so bei der Bestimmung des Problems, der Erarbeitung der Spezifikationen, bei der Suche nach Alternativen, bei der Analyse von Folgen und Risiken sowie schliesslich bei der Bestimmung der Realisierungsmassnahmen.

Die wesentliche Frage muss lauten: »Wie sehen Sie die Lage, aus Ihrer Perspektive, aus der Sicht Ihrer Funktion, Ihrer Ausbildung und Erfahrung?« Das ist der einzige, der schnellste und wirksamste Weg, um die fast immer gegebene Vieldimensionalität eines Entscheidungsproblems zu berücksichtigen und mit der Zeit zu etwas zu kommen, das einem ganzheitlichen und vernetzten Verständnis für das Problem und seine Lösungsmöglichkeiten entspricht.

"How do you see this situation?", und er hat immer betont: "Don't give me a recommendation, give me a description of how the problem looks from your perspective."

Kontrolle muss sein
Wo immer man messen kann, soll man messen. Wo man nicht messen kann, darf dieser Umstand aber nicht zum Anlass genommen werden, überhaupt auf Kontrolle zu verzichten. Wo nicht gemessen werden kann, muss beurteilt werden - und dazu bedarf es - in Ermangelung von Besserem - Managern, solchen mit Erfahrung und solchen, die ihre Aufgaben - hier die Kontrolle - gewissenhaft und sorgfältig erfüllen.

Menschen statt Mitarbeiter
Vielleicht werden noch immer Mitarbeiter gesucht, kommen aber werden Menschen. Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben. Das ist das erste und wichtigste Element. Ausbildungsprogramme verpuffen, wenn nicht an ihrem Ende eine Aufgabe steht, für die oder auf welche hin man sich ausbildet.

Im Vordergrund muss die Möglichkeit stehen, eine Leistung zu erbringen und dafür verantwortlich zu sein. Die Leistung muss eine Herausforderung für die Person sein; deshalb sollte sie, bildlich gesprochen, eine Nummer grösser sein als bisher. Und sie sollte mit direkter, persönlich einzulösender Verantwortung verbunden sein. Irgendwo »mitzuwirken«, bei einem Projekt »dabei zu sein«, einem Team »anzugehören« usw., erfüllt diese Anforderung meistens nicht, jedenfalls nicht gut genug. Daher muss man in solchen Fällen besonders darauf achten, dass der individuelle Beitrag der Person sichtbar werden kann und herausgearbeitet wird. Die Frage muss sinngemäss lauten: »Wofür sollen wir Sie in der nächsten Periode verantwortlich halten?«

Stärken entwickeln
Woher kennt man die Stärken einer Person? Es gibt nur eine einzige Quelle für eine einigermassen zuverlässige Beurteilung: Es sind die bisherigen Aufgaben, die Leistungen und Ergebnisse, die bisher erzielt wurden.

Welcher Chef?
Er muss ein Mensch sein, der seine Aufgabe erfüllt und dafür die Verantwortung übernimmt. Die zweite Bedingung, die zu erfüllen ist, ist charakterliche Integrität. Moralisch und mental korrupte Menschen können andere Menschen nicht entwickeln, es sei denn wiederum zu moralischer Korrumpiertheit, was übrigens sehr schnell geht, man aber wohl kaum wollen kann.

Weiteres aus 25 Jahre Führungs- und Consultingerfahrung lesen Sie am besten aus dem Buch von Herrn Professor Malik direkt - schauen Sie rein - Management kann konkret, praxisnah und effektiv sein.