Kommunikation - Die halbe Arbeit

Aber eben - nur die halbe. Sich vor Auseinandersetzung in der Chefetage nicht drücken, Wechsel "Change" kommunizieren, Firmenkommunikation effektiv betreiben - das ist eine grosse Herausforderung, die heute jedes moderne und erfolgreiche Unternehmen ernst nehmen sollte.

Fast alle Unternehmen verändern sich. Kundennähe, unternehmerisches Denken, Innovation, neue Visionen und Strategien, Leitbilder, Image- und Führungsgrundsätze sowie People Management sind nur einige der Veränderungsbereiche.

Kommunikation beginnt mit Integration. Information und Emotion sind ebenso wichtige Elemente für die Verständigung, das Verstehen, Begreifen und Umsetzen.

Projekte und Arbeiten im stillen Kämmerlein haben ausgedient. Bei genauerem Hinsehen ist festzustellen, dass beabsichtigte Veränderungen in der Regel von der obersten Führung oder einer ihr unterstellten Projektgruppe im stillen Kämmerlein ausgeheckt wurden. Man kreiert in monatelanger Auseinandersetzung eine Vision, ein neues Leitbild, neue Strategien. Oder man krempelt Strukturen und Abläufe in der Hoffnung um, das Unternehmen entscheidend zu verändern. Ideen und Vorschläge werden ausgebrütet und durch- diskutiert, bis man sich der Sache sicher glaubt. Dann der Mühe Lohn: Das «Ding» wird von den obersten Gremien feierlich verabschiedet und in Kraft gesetzt. Von wegen. «In Kraft setzen» würde bedeuten, dass dem «Ding» eine durchschlagende Stärke verliehen wird. Meist wird ihm jedoch in der nächsten Phase jede Kraft genommen. Das «Ding» das geht so: Die Informationsabteilung bekommt den Auftrag, das «Ding» zu kommunizieren. In der Hauszeitung erscheint ein Bericht über die Arbeit der Projektgruppe. Der Boss hält eine Ansprache vor der Belegschaft. «Hat jemand Fragen?» Natürlich niemand - erstens ging's zu schnell und zweitens will man sich ja nicht als schwer von Begriff oder widerspenstig exponieren. Wer sich aber nach dem Anlass umhört, stellt fest, dass das «Ding» haufenweise Fragen aufwirft oder Verunsicherung stiftet. Alle Mitarbeitenden erhalten eine Broschüre mit den neuen Leitgedanken und zurück geht's in den Alltag. Schon am nächsten Tag verkündet Abteilungsleiter X: «Vor lauter Leitgedanken sollten wir die Alltagsarbeit nicht vergessen», und schaufelt damit dem «Ding» kurz nach der Geburt das Grab.

Kommunikation als integrale Führungsaufgabe
Derlei plötzlichem Kindstod liegt eine tragische Verwechslung zugrunde: Information ist nicht Kommunikation. Die Leute, die in monatelanger Arbeit das «Ding» ausgeheckt haben, von Zweifeln geplagt wurden und mehr als eine Idee wieder verworfen haben, muten ihren Mitarbeitern zu, dieses in kürzester Zeit zu schlucken und zu verdauen. Dies ist vollkommen unmöglich. Information ist eine Einbahnstrasse, Kommunikation geht in beide Richtungen. Der Prozess der Kommunikation ist interaktiv und iterativ. Er findet als eine Art Pingpong-Spiel zwischen Absender und Empfänger statt und besteht aus mehr als einem Ballabtausch. Soll eine Veränderung greifen, müssen Ängste und Widerstände überwunden werden, zum Beispiel: die Angst vor Überforderung, Mehrarbeit oder Prestigeverlust; zwischen-menschliche Probleme; Probleme mit dem Führungsstil; Verlust der Perspektive; die mangelnde Glaubwürdigkeit der Führung. Wer meint, er könne sich um die Auseinandersetzung mit den Widerständen gegen eine beabsichtigte Veränderung drücken, findet sich einige Monate später oft wieder aufs erste Feld zurückversetzt. Schlimmer noch: In der Zwischenzeit hat die Verunsicherung in der Belegschaft zu- und die Glaubwürdigkeit der Führung abgenommen. Unternehmenskultur, Corporate Identity und Verhalten können nicht befohlen werden. Sie werden erst wirksam, wenn sie von allen Menschen im Unternehmen gelebt werden. Für das jedoch müssen sie verdaut, Teil dieser Menschen geworden sein. Dies kann nur in einer gründlichen und aktiven Auseinandersetzung geschehen. Erst wenn wir die Gelegenheit haben, unsere «Wenn und Aber» einzubringen, können wir uns mit einer Idee anfreunden. Und wir entscheiden nie rein sachlich, sondern auch emotional. Ob Verwaltungsrätin oder Portier.

Veränderungen aktiv umsetzen
Auseinandersetzung ist nicht delegierbar. Für die Kommunikation von Veränderungsprozessen heisst das: Sie muss früher beginnen und länger dauern; mehr Ideen von unten aufnehmen; umstrittene Fragen aktiv behandeln; den Sinn der Veränderung klar machen; vor Umsetzungsfragen nicht halt machen; verbindliche Schritte festlegen. Die Führung muss die Richtung vorgeben. Es braucht eine mitreissende Vision für das Unternehmen und die beabsichtigte Veränderung _ diese zu finden und zu formulieren ist unübertragbare Pflicht und Privileg der obersten Führung. Hier sollte sich festmachen, was das Unternehmen unverwechselbar, ja einmalig macht. Je früher eine intensive und zielgerichtete Kommunikation beim Herunterbrechen dieser Vision auf den Unternehmensalltag einsetzt, desto grösser die Erfolgschancen. Können Mitarbeitende ihre Ideen einbringen, verbessert dies das Ergebnis, bestätigt ihnen, dass sie ernst genommen werden und verankert den Veränderungsprozess nachhaltig. An der Führung ist es, klare Erwartungen zu formulieren und auf Umsetzung des Gedankenguts zu pochen. Nur was im Alltag wirkt, ist von Bedeutung.

Quelle: Alpha