Mit den richtigen Managementqualitäten den Erfolg ansteuern

Wo wirken sich Anstrengungen, die Managementqualität zu verbessern, am raschesten aus? Eine Übersicht der wichtigsten Handlungsfelder zeigt auf, dass Führen auch in Zukunft hohe Ansprüche stellen wird.

Man wird zukünftig nicht darum herumkommen, möglichst vielen Mitarbeitern minimale Kenntnisse über die handwerklichen Elemente von Management zu vermitteln, jenen, die auch nur im entferntesten Führung ausüben, aber auch jenen, die von Führung betroffen sind. Man wird es sich in keiner Organisation leisten können, dass Führungsfehler und mangelnde Führungseffektivität über längere Zeit unentdeckt und unkorrigiert bleiben. Daher wird man Mitarbeiter brauchen, die in der Lage sind, Vorgesetzte und deren Führungsleistung zu beurteilen.

Handwerk als Basis
Das handwerkliche Rüstzeug ist leider nicht angeboren, sondern muss erlernt und trainiert werden; es ist Basis für alles andere. Dazu gehören die Grundsätze wirksamer Führung, die Aufgaben und Werkzeuge und das Element Verantwortung. Hier kann gar nicht genug Ausbildung betrieben werden. Als Massstab für Ausmass und Intensität möchte ich die Pilotenausbildung anführen. Piloten trainieren vierteljährlich im Simulator; es dauert bis zu 25 Jahre, ehe man Kapitän eines Jumbos ist und bis dahin absolviert man ein Schulungsprogramm nach dem anderen. Was im Vergleich dazu im Management gemacht wird, ist - von Ausnahmen abgesehen - kaum der Erwähnung wert.

Management von Kopfarbeitern
Kopfarbeiter sind als Besitzer der wichtigsten Ressource - des Wissens - die kritischste Mitarbeitergruppe in jeder Organisation. Ihre Zahl nimmt stark zu. Ihre Produktivität und Wirksamkeit wird der ausschlaggebende Faktor für fast alles sein. Kopfarbeiter sind eine seltsame Spezies. Sie haben andere Wertvorstellungen, Ziele, Arbeitsmethoden, Leistungskriterien, Karrierevorstellungen, Optionen und Sinndefinitionen als Menschen, die manuell arbeiten. Sie müssen anders geführt, und ihre Arbeit muss anders organisiert werden. Ihre Führung wird weitgehend Selbstführung sein müssen. Genau das ist aber nicht Bestandteil ihrer akademischen Ausbildung.

Personalentscheidungen
Ein weiteres Feld für Qualitätsverbesserung sind die Personalentscheidungen. Hier liegt «the ultimate control of an organisation». Die weitsichtigsten Strategien, die besten Organisationsstrukturen und die modernste Informatik bleiben nutz- und sinnlos, wenn sie nicht durch professionelle Personalentscheidungen unterlegt sind. Viel mehr Führungskräfte als bisher werden lernen müssen, richtige Personalentscheidungen zu treffen. Dies ist eine Folge der Dezentralisierung und der Verflachung von Hierarchien sowie von Internationalisierung und Globalisierung. Wirksame Personalentscheide werden für den Unternehmenserfolg noch wichtiger sein als die Beherrschung von Technologien.

Management von Innovationen
In den nächsten Jahren werden sämtliche Unternehmen, die Wirtschaft und alle Organisationen der Gesellschaft ein nie zuvor gekanntes Mass an Innovation zu bewältigen haben. Innovation wird für Führungskräfte zur täglichen Aufgabe gehören, gleichgültig auf welcher Ebene einer Organisation sie sich befinden und in welcher Phase ihrer Laufbahn. Innovation wird - so seltsam das klingt - zur Routine werden müssen.

Gutes Innovationsmanagement hat fast gar nichts mit Visionen, Kreativität oder Pioniergeist zu tun. Viel zu wenig Manager wissen, dass es ein Handwerk des Innovierens und des Wandels gibt, dass man heute sehr genau weiss, wie man ein neues Geschäft anlegen muss, damit es später profitabel ist, und worauf man achten muss, um Innovationsmöglichkeiten zu entdecken.

Topmanagement-Teams
Ein weiteres Schwerpunktgebiet der Managementqualität werden die Topmanagement-Teams sein, die wirksame Organisation der Firmenspitze sowie der Leitungsebenen von Tochtergesellschaften, Geschäftsbereichen usw. Obwohl sich vieles in der Wirtschaft bereits geändert hat, sind die obersten Exekutiv- und Aufsichtsorgane kaum davon berührt worden. Arbeitsweise, Informationsbasis, Technologieunterstützung, Gruppendynamik und Spielregeln waren bei General Motors um 1920 fast gleich wie heute noch an der Spitze vieler Konzerne. Es wird kaum so weitergehen können, dass der Overheadprojektor für die Arbeit der obersten Organe die einzige Technologieunterstützung bleibt und dass Konferenzzimmer und Aktenberge weiterhin die geeignetste Umgebung sind, um oberste Entscheide zu treffen. In gut geführten Organisationen wird auch nicht geduldet, dass das Topmanagement Machtkämpfe austrägt, statt sich um das Geschäft zu kümmern.

Allianzen und Kooperationen
Der letzte Bereich, in dem Managementqualität den Wettbewerb entscheiden wird, sind Allianzen und Kooperationen. Viele Unternehmen werden in den zusammenwachsenden Wirtschaftsräumen nicht mehr allein erfolgreich sein können. Sie werden Allianzen eingehen und kooperieren müssen. Ich begrüsse diese Entwicklung keineswegs. Eine Allianz sollte nicht der erste Impuls sein, sondern der letzte. Erst wenn alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind, sollte man diesen Weg ins Auge fassen. Allianzen und Kooperationen brauchen viel mehr Aufmerksamkeit, Konzentration und Zeit als andere Aufgaben. Ihr Erfolg hängt nur zum Teil von den abgeschlossenen Verträgen ab. Erfolg oder Scheitern sind überwiegend von der Art und Weise abhängig, wie eine Allianz gemanagt wird.