Nur die Paranoiden überleben - ich kann mich nicht erinnern, wann ich dies zum ersten Mal gesagt habe

Zusammenfassung, Statements und Wichtiges aus: "Nur die Paranoiden überleben". Strategische Wendepunkte vorzeitig erkennen.
Andrew S. Grove: ISBN 3-453-15558-0.

Eine Bitte an die Leser dieses Kurzartikels; falls Sie sich um Ihre eigene Karriere kümmern, oder gar sorgen, müssen Sie es unbedingt lesen. Dieses Buch behandelt ein äusserst wichtiges Konzept. Man muss mehr über strategische Wendepunkte wissen, weil man früher oder später einen erleben wird.

Adrew. S. Grove, Gründer und Präsident des Chip-Weltmarktführers Intel, zeigt, wie man solche gefürchteten Wendepunkte analysiert und - wenn sie frühzeitig erkannt werden - nutzen kann, um sich nicht nur im Markt erfolgreich durchzusetzen, sondern auch gestärkt daraus hervorzugehen.

Neue Wettbewerber, technologische Innovationen oder schlicht gesetzliche Veränderungen wirken sich meist schnell und tiefgreifend auf ein Unternehmen aus. Für viele Manager stellen diese Wendepunkte einen alptraumhaften Moment dar: Sie können das Aus bedeuten oder aber auch eine herausragende Chance bieten.

Wir wollen kein Blatt vor den Mund nehmen: Ein strategischer Wendepunkt kann tödlich sein, wenn er nicht beachtet wird. Unternehmen, die als Folge dieser Veränderungen einen Umsatzrückgang verzeichnen müssen, können selten wieder ihren früheren Umsatz erreichen.

Strategische Wendepunkte führen jedoch nicht immer in die Katastrophe. Wenn sich die Art und Weise ändert, wie Geschäfte gemacht werden, ergeben sich neue Chancen für Anbieter, die geschickt genug sind, in der neuen Weise zu arbeiten. Dies kann auf neue Anbieter zutreffen oder etablierte Unternehmen, für die ein strategischer Wendepunkt die Chance für eine neue Wachstumsperiode sein kann.

Wenn Sie ein Unternehmen leiten, müssen Sie erkennen, dass keine formale Planung solche Veränderungen voraussehen kann. Bedeutet das, dass Sie nicht planen sollen? Keineswegs. Sie müssen so planen wie die Feuerwehr: Sie kann nicht voraussehen, wo das nächste Feuer sein wird. Daher muss sie ein wirksames Team bilden, das sowohl auf unvorhergesehene als auch auf normale Brandfälle reagieren kann. Die strategischen Wendepunkte zu erkennen und zu verstehen, wie man sich zu verhalten hat, hilft Ihnen, die Existenz Ihres Unternehmens zu sichern. Es ist Ihre Verantwortung, Schaden von Ihrem Unternehmen abzuwenden und Ihr Unternehmen so zu positionieren, dass es in dem neuen Umgebungsrahmen florieren kann. Dies kann Ihnen niemand abnehmen.

Niemand schuldet Ihnen eine Karriere. Ihre Karriere ist Ihre eigene Angelegenheit. Dafür sind Sie selbst verantwortlich. Sie haben dafür einen Mitarbeiter: sich selbst. Sie stehen im Wettbewerb mit Millionen ähnlicher Unternehmen, Millionen anderer Beschäftigter überall auf der Welt. Sie müssen die Verantwortung für Ihre Karriere, Ihre Fähigkeiten und den Zeitpunkt für Ihre berufliche Veränderung übernehmen. Es ist Ihre Verantwortung, Schaden zu vermeiden und sich so zu positionieren, dass Sie von Änderungen in den Rahmenbedingungen profitieren können. Niemand kann Ihnen das abnehmen.
Ein Unternehmen unter dem Einfluss eines grundlegenden Wandels zu führen ist sehr schwierig. Das Geschäft reagiert auf Massnahmen des Managements anders als bisher. Niemand wird Sie warnen, dass Ihr Unternehmen vor einem solchen Übergang steht. Es ist ein allmählicher Prozess. Einer oder mehrere Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit ändern sich und damit verändert sich der Charakter der Geschäftstätigkeit. Nur der Anfang und das Ende sind klar, der Übergang erfolgt schrittweise und ist verwirrend.

Was ist ein strategischer Wendepunkt?
Ein Wendepunkt liegt dort, wo sich das alte Bild einer Strategie auflöst und einem neuen weicht, das es dem Unternehmen ermöglicht, zu neuen Höhen aufzusteigen. Wenn Sie jedoch den Kurs Ihres Unternehmens an einem Wendepunkt nicht sorgfältig steuern, passieren Sie einen Gipfelpunkt und danach geht das Geschäft abwärts.

Wann tritt ein strategischer Wendepunkt ein?
Wenn es schon schwierig ist, im Rückblick genau zu bestimmen, wo ein strategischer Wendepunkt war, wie wollen Sie es dann erst wissen, wenn Sie gerade einen solchen erleben? An einem strategischen Wendepunkt können die Argumente sehr unterschiedlich sein. Wie erkennen Sie angesichts der Unbestimmtheit des strategischen Wendepunktes den richtigen Augenblick, um geeignete Massnahmen für Veränderungen zu ergreifen, die die Existenz Ihres Unternehmens oder Ihre Karriere sichern? Unglücklicherweise erkennen Sie ihn nicht. Sie können jedoch nicht warten, bis Sie ihn erkennen. Zeit ist alles. Wenn Sie diese Veränderungen durchführen, wenn es Ihrem Unternehmen noch gut geht, wenn Ihr laufendes Geschäft eine schützende Hülle bildet, unter der Sie mit der neuen Arbeitsweise experimentieren können, können Sie viel mehr von der Stärke Ihres Unternehmens, Ihrer Mitarbeitern und Ihrer strategischen Positionen bewahren. Doch das bedeutet handeln, wenn noch nicht alles bekannt ist, wenn die Daten noch nicht vorliegen. Selbst Anhänger einer wissenschaftlichen Unternehmensführung müssen sich auf ihren Instinkt und ihr persönliches Urteilsvermögen verlassen. Die betrübliche Tatsache ist die; wenn Sie im Sog eines strategischen Wendepunktes sind, können Sie sich nur durch Instinkt und persönliches Urteilsvermögen leiten lassen. Die gute Nachricht: Obwohl Ihr persönliches Urteilsvermögen Sie in diese schwierige Situation gebracht hat, kann es Sie auch daraus befreien. Es ist nur eine Frage, Ihre Instinkte dafür zu schulen, andere Signale zu erkennen. Diese Signale gibt es vielleicht schon eine gewisse Zeit, doch Sie haben sie nicht beachtet. Der strategische Wendepunkt ist der Zeitpunkt, um aufzuwachen und zuzuhören. Wenn ein strategischer Wendepunkt die Struktur einer Branche verändert, gilt: je erfolgreicher ein Unternehmen bisher war, desto stärker wird es durch die Veränderung bedroht und desto widerwilliger ist es bereit, die notwendigen Anpassungen durchzuführen. Während die Kosten für den Eintritt in einen Markt mit etablierten Anbietern sehr hoch sein können, sind die Markteintrittskosten unbedeutend wenn sich die Branchenstruktur ändert.

Die Bedeutung eines strategischen Wendepunktes lernte ich durch die Krise unsere Speichergeschäftes kennen. Es ist eine sehr persönliche Erfahrung. Ich erfuhr, wie klein und hilflos man sich fühlt, wenn man mit einem grundlegenden Wandel konfrontiert ist. Ich kenne die Verwirrung, die einen ergreift, wenn sich im Geschäft etwas grundlegend verändert, und die Frustration, wenn sich bisherige Erfolge nicht fortsetzen lassen. Ich weiss, wie schwer es einem fällt, Kollegen und engen Mitarbeitern die Realität zu erklären. Und ich habe erlebt, wie erleichtert man sich fühlt, wenn man einen neuen Kurs gefunden hat, so unsicher der auch sein mag. So schmerzhaft es auch war - ich wurde dadurch ein besserer Manager. Ich lernte einige Grundregeln. Ich lernte, dass das Wort "Punkt" in dem Begriff strategischer Wendepunkt missverständlich ist. Es ist kein Punkt, sondern ein langer, schmerzhafter Kampf. Die Bewältigung des strategischen Wendepunktes dauerte einsgesamt drei Jahre. Und heute, zehn Jahre später, sieht es so aus, als ob es eine kurze und intensive Periode war. Damals erschienen uns diese drei Jahre als eine lange und schwierige Zeit. Während wir uns mit dem Unvermeidlichen auseinandersetzten, alle möglichen Marketingkonzepte ausprobierten und eine Marktnische suchten, die es in einem Massenmarkt nicht geben konnte, verloren wir Zeit, rutschten immer tiefer in die roten Zahlen und waren schliesslich zu einschneidenden Massnahmen gezwungen. In einem einzigen Gespräch erkannten wir unsere Situation. Doch die Umsetzung dieser Erkenntnisse erforderte mehrere Jahre.

Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass strategische Wendepunkte, so schmerzhaft sie auch sind, eine Chance bieten, die Leistung zu verbessern. Wenn wir unsere Unternehmensstrategie nicht geändert hätten, hätten wir ein kümmerliches Dasein fristen können und in unserer Branche eine relativ unbedeutende Rolle gespielt. Durch unseren mutigen, strategischen Zug verbesserte sich unserer Situation wesentlich.

Wie können Sie nun erkennen, ob eine Veränderung einen strategischen Wendepunkt signalisiert? Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um dies herauszufinden:

Ändert sich Ihr Hauptkonkurrent?
Wenn sich die Bedeutung Ihrer Konkurrenten verändert, ist dies häufig ein Hinweis auf grundlegende Veränderungen.

Ändert sich etwas bei dem Hauptanbieter von Komplementärprodukten?
Verliert das Unternehmen, das für Sie in den letzten Jahren am wichtigsten war, an Bedeutung? Sieht es so aus, als ob ein anderes Unternehmen diese Firma in den Schatten stellt? Falls das zutrifft, könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass sich die Branchenstruktur verändert.

Haben Ihre Kollegen und Mitarbeiter nicht mehr alles im Griff?
Sieht es so aus, als ob Mitarbeiter, die jahrelang kompetent waren, plötzlich nicht mehr verstehen, was wirklich zählt? Denken Sie einmal darüber nach. Wenn sich wichtige Aspekte des Geschäftes verändern, können manche den neuen Trend nicht erkennen. Plötzlich sieht es so aus, als seien einige Mitarbeiter begriffsstutzig. Im Gegensatz dazu ertappen Sie sich vielleicht dabei, häufiger den Kopf zu schütteln. Wenn Sie oder Ihre Kollegen Verständnisschwierigkeiten haben, kann das daran liegen, dass sich die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben.

Je komplexer die Themen sind, desto mehr Managementebenen sollten beteiligt werden, weil damit ganz unterschiedliche Auffassungen und Erfahrungen einbezogen werden. In die Diskussionen sollten auch Aussenstehende, Kunden und Partner, einbezogen werden, die nicht nur unterschiedliche Fachkenntnisse, sondern auch unterschiedliche Interessen haben. Diese Diskussionen sind entmutigend, weil sie viel Zeit beanspruchen und viel Einsatz erfordern. Sie erfordern auch viel Mut, weil Sie vielleicht Ihren Standpunkt nicht durchsetzen können oder weil dabei Wissenslücken offenbart werden oder weil Sie die Missbilligung Ihrer Kollegen auf sich ziehen, wenn Sie eine unbequeme Auffassung vertreten.

Wenn Sie ein Mitglied der Unternehmensleitung sind, sollte Sie es nicht als Schwäche ansehen, sich die Zeit nehmen, die Auffassung von Experten einzuholen. Wenn Sie zum mittleren Management gehören, sollten Sie nicht warten, bis die Unternehmensleitung eine Entscheidung getroffen hat. Sie sind es Ihrem Unternehmen und Ihnen schuldig, sich direkt zu beteiligen. Sie sollten sich nicht deshalb zurückhalten, weil Sie sich sagen, Sie wüssten die Antwort nicht. In einer solchen Zeit kennt niemand die Antwort. Äussern Sie Ihre Meinung wohlüberlegt, klar und deutlich. Dabei kommt es darauf an, dass man Sie hört und versteht. Sollten Sie die Entscheidungen anderen überlassen, wenn Sie nicht zum Management gehören und zum Beispiel Aussendienstmitarbeiter oder Techniker sind? Im Gegenteil. Ihr Wissen aus erster Hand qualifiziert Sie in hohem Masse, sich an diesen Diskussionen zu beteiligen. Als möglicherweise erfahrener Teilnehmer an dieser Diskussion können Sie vielleicht die Ihnen fehlenden Perspektive und Übersicht durch die Tiefe Ihrer praktischen Erfahrungen wettmachen. Es ist wichtig zu erkennen, was das Ziel dieser Diskussionen ist und was nicht. Sie sollten keinen Augenblick erwarten, dass alle Teilnehmer am Schluss der Diskussion eine einheitliche Auffassung vertreten werden. Das wäre naiv. Dadurch, dass Sie Ihre eigene Meinung äussern, werden auch Diskussionsteilnehmer ihre eigenen Argumentationen und ihre Fakten insoweit verbessern, als sie sich viel stärker konzentrieren. Allmählich könne alle Diskussionsteilnehmer ihre Argumente verbessern und die Themen und die Auffassung der anderen gut verstehen. Diskussionen sind wie der Prozess, mit dem ein Fotograf bei der Herstellung eines Abzugs den Kontrast verstärkt. Die daraus resultierenden klareren Bilder erlauben es dem Management, die Themen besser informiert und konkreter zu behandeln. Der entscheidende Punkt ist, dass strategische Wendepunkte selten klar sind. Gut informierte Mitarbeiter, die lauter Absichten haben, werden das gleiche Bild betrachten und abweichend interpretieren. Daher ist es ausserordentlich wichtig, alle Beteiligten in diesen Klärungsprozess einzubeziehen.

Die Mitglieder der Unternehmensleitung haben ihre Position durch gute Leistung erreicht. Und allmählich haben sie gelernt, mit ihren Stärken zu führen. Daher ist es nicht überraschend, dass sie fortfahren, die gleichen Strategien und taktischen Züge anzuwenden, die im Laufe ihrer Karriere erfolgreich waren - insbesondere auf dem Höhepunkt ihrer Karriere. Ich bezeichne dieses Phänomen als Erfolgsträgheit. Es ist äusserst gefährlich und es kann Ignoranz verstärken. Wenn sich die Rahmenbedingungen so ändern, dass die alten Fähigkeiten und Stärken weniger relevant sind, kleben wir fast instinktiv an unserer Vergangenheit. Wir weigern uns, die Veränderungen um uns herum anzuerkennen, fast so wie ein Kind, das die Augen vor dem verschliesst, was es nicht leiden kann. Auch wir verschliessen unsere Augen und sind bereit, härter zu arbeiten, und widmen uns unseren traditionellen Aufgaben oder Fähigkeiten in der Hoffnung, dies reiche aus, die Bedrohung zu überwinden. In einer solchen Situation sagen die Betroffenen häufig: "Wir brauchen nur ein bisschen mehr Zeit."

Eine strategische Definition wie "Vision" ist in einer Phase des Wendepunktes schon recht abgehoben. Das Management muss den Kern des Unternehmens und den Schwerpunkt formulieren. Es muss definieren, wie das Unternehmen sein soll. Das kann es nur, wenn es auch definiert, was es nicht sein soll. In Bezug auf die Ressourcen ist der entscheidende Punkt, dass die Neuzuordnung der Ressourcen so harmlos klingt. Sie erfordert von allem, mehr Aufmerksamkeit und Energie auf positive und ermutigende Dinge zu richten. Dabei ist es unvermeidlich, dass Sie an anderer Stelle kürzen. Eine strategische Umstellung erfordert Disziplin und die Neuzuordnung aller Ressourcen; ansonsten wirkt das alles wie ein bedeutungsloses Klischee.

Die Neuzuordnung von Ressourcen zur Erreichung eines strategischen Zieles ist eine strategische Massnahme. Ich bin überzeugt, dass die Unternehmensstrategie viel stärker durch eine Serie solcher Massnahmen formuliert wird, als durch die konventionelle strategische Planung die von oben nach unten verläuft. Nach meiner Erfahrung mündet die konventionelle Planung immer in sterile Aussagen, die die tatsächliche Arbeit im Unternehmen kaum beeinfllussen. Strategische Massnahmen haben dagegen immer eine konkrete Wirkung. Es sind Schritte, die wir ergreifen werden und die unsere langfristigen Ziele zum Ausdruck bringen.

Strategische Massnahmen, besonders solche, die der Neuzuordnung der Ressourcen dienen, sind mit Läufern in einem Staffellauf vergleichbar. Jeder Läufer muss den Stab genau im richtigen Augenblick übergeben. Wenn ein Läufer ein wenig zu schnell oder zu langsam ist, erzielt die Mannschaft eine schlechte Zeit.

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